设计理想的董事会会议-董事会

这是我的第四个帖子理想板的设计G系列。.

我希望这个系列迄今为止已经帮助您思考一些与众不同的问题,比如如何处理董事会会议的前导问题。当你走进会议室时,你应该有一个大家都同意的清晰议程,一个或两个你计划深入探讨的业务领域,准备有风格、长度、细节和一致性的材料,这些材料能使你的董事会有效率地达到加快业务进度,定期与董事会沟通,这样当他们出席会议时,就不会有什么大惊喜了。下面是会议召开中要考虑的几个问题:

你的会议要开多久??这是我在董事会会议上最常见的问题之一。CEO们显然对董事会(以及他们的团队)在筹备和出席董事会会议时所做出的时间承诺很敏感。因此,他们希望这次会议是实质性的,并认为会议长度足以让所有与会者为之辩护。这是可以理解的,但对我来说这里的关键是质量而不是数量.实质性的董事会会议并不以董事会会议室的时间来衡量,我认为首席执行官的首要任务和最高优先事项应该是创建一个内容和信息含量高、填充物含量低的会议。对于大多数公司来说,在3-4小时内阅读这些信息对于董事会应该开会多长时间是有意义的。在我的经验中,比这更长的会议(我多年来参加了7个小时的董事会会议),漫不经心,实际上是轻而易举的事情(大部分都是因为所有的填充物而错过),并倾向于移交给我警告过的执行团队会议。T in我这一系列的最后一篇文章.少于3小时感觉太短,无法涵盖实质性问题。显然,有时候董事会开会很长一段时间是很重要的。类似地,随着公司的成长,由于业务的复杂性和需要覆盖的内容的数量,他们经常需要在董事会上增加一点时间。.

包括你的团队.另一个常见问题是ExEC团队(或其他人)是否应该参加董事会会议。我的一般观点是,在董事会中有一个执行团队是积极的。它有助于在团队和董事会之间建立关系,允许董事会看到你作为CEO与你的团队进行互动,并允许在董事会讨论时与团队进行清晰的沟通。我将在下面谈谈报告,提前和你们团队谈谈很重要。同样重要的是要注意,仅仅因为执行官在房间里,并不一定意味着他们会被要求给出他们的功能区域的概述。同样,我通常不建议团队加入或退出会议,而只参加董事会的“他们”部分。如果你的团队要参加会议,他们应该出席整个大会(而且很可能,但不总是取决于主题,也参加深潜会议)。.

董事会是第一次还是最后一次??这里直截了当的答案是,这并不重要(假设你能坚持议程和时间表)。一些首席执行官(我想说得最多)喜欢在会议开始时把董事会的事务搞得一团糟。有些人更喜欢从团队开始,在会议室进行操作审查,并在会议结束时为董事会业务保留会议时间。前者很好,因为你不会急于批准会议记录、选择权授予、租约批准或其他任何你需要作为“公务”完成的事情。“后者是很好的,因为通常还有其他与董事会业务相关的话题,你可以在会议结束前节省下来(比如说HR或PosialStimeStayToupe问题),你不想在商业更新之前谈论它。遵守你的日程安排和日程安排是很重要的。理解优先权也是如此。如果你有一个杂乱无章的下载问题,你需要谈谈亚博,这是董事会业务中最重要的部分,确保你不会在会议结束时留下太少的时间,或者让会议的业务部分长时间运行,从而缩短变更时间。在我看来,最好是牺牲那些对虚拟会议没有好处的报告。如何组织你的会议,确保你有时间去覆盖最重要的材料。这听起来很容易,但我观察到它出错了很多,很多,很多,很多次。这通常表现在CEO希望他们的执行团队的每个成员在董事会会议室有空闲时间,不控制议程和时间,然后让事情运行太久,认为他们需要覆盖董事会会议室里的所有内容。对关键项目进行优先级排序。在董事会中,有时首席执行官(或董事长,如果那个人不同)需要介入并说“我们将不得不把工程讨论推到下次会议上;我需要我们遵守时间表。.

讨论项目或决策项目。.如果你没有从这个系列中拿走任何东西,我希望你能记住这一段。董事会是信托机构,对公司作出的若干关键决策具有权威性(实际上,对于风险投资支持的企业,许多决策在公司的治理和投资文件中都有概述)。但是,现实情况是,董事会会议中涉及的绝大多数议题都不是董事会正在做出决定的议题。董事会的主要职能之一是雇佣和解雇CEO。大多数决策被委派给首席执行官和管理团队。.董事会不是经营机构,他们不经营你的公司。.根据我的经验,董事会和首席执行官们总是错误地认识到董事会的作用。你经营你的生意。如果董事会对你做出的决定不满意,他们可以解雇你。但他们不会通过你来经营生意。一种帮助你避免误解董事会角色的方法是从话题开始就清楚你所说的话题是讨论项目还是决策项目。经常在董事会上,我会在讨论中早点停下来问这个问题,你是不是要我们在这里做决定?努力澄清这一点。如果你从一开始就这样做是最好的。当然,有些项目董事会具有特定的决策权(购买另一家公司、增加期权池、签订一定规模的租约等)。)还有其他一些对业务来说足够重要的事项,您可能希望作为董事会(包括您)进行群体决策,但是董事会批准不是明确要求的(扩展到新市场、做出关键产品决策等)。)当你要求你的董事会帮助你做出决定时,要清楚。希望有一个讨论,并从董事会获得的投入,但目标不是放弃你的决策权。.

邀请意见,不要害怕意见分歧。.在我的创业生涯早期,我在一个由一个非常指挥和控制的CEO领导的公司董事会任职。我们早期的董事会会议报告很重,坦率地说,相当无聊,而且通常是浪费时间。最后我们进行了一次有意义的、热烈的讨论,讨论了一个小时的产品方向。没有达成任何结论,但这是迄今为止我们作为董事会的最佳讨论。会议结束后,我留下来和首席执行官汇报。他非常不舒服,告诉我这是他所经历过的“最糟糕的董事会”。当我们谈话时,我意识到,他试图有力地引导我们谈话(这在会议中并不完全落在我身上)有一个特定的结果,但更重要的是,他对于会议中自由讨论的想法感到完全不舒服(他也是k.CEO在会议前召集了每个董事会成员,这样他就可以提前召开会议,控制/预测实际会议本身。我早些时候写过)不要做那种首席执行官(不足为奇的是,他没有做过这家公司的首席执行官)。你的董事会应该有意见。他们当然有不同的经验可以借鉴。冲突是好事,你应该寻找董事会成员,他们不会羞于发表自己的意见,谁愿意进行激烈的辩论,但如果你最终的决定不是他们所提倡的,谁也不会怀恨在心(更多关于我下一篇文章的最后一点)。.

为什么,不仅仅是什么.进入董事会会议,你的目标不应该只是简单地报告上次会议以来发生的事情。它应该解释您所显示的数据,并描述为什么这些数据是这样的,以及您认为这些数据对企业意味着什么。这是至关重要的传递给你的管理团队,但希望已经成立了。你把材料放在一起你准备了一封董事会信件(也许你的管理团队也有),上面写着“亚博”,就是这个问题。这就是为什么我不喜欢在Google Doc中发送板卡,回答评论中的问题,然后开始董事会会议的趋势之一:“有人有任何进一步的问题吗?“这是进入会议的糟糕方式,不邀请任何讨论,并且免除了你和你的团队作为与董事会小组讨论的一部分来分析和解释公司进展的重要工作。显然,并非所有的董事会会议报告都是坏的。当然,你会重复一些关键的报告项目,以确保每个人都理解这些数字;突出一个关键趋势,你看,但可能并不明显;等。但是通过关注为什么你和你的董事会会有一个比简单地报告什么更实质性的对话。.

计划几次休息。.这应该是显而易见的,除了在很多情况下似乎不是这样。包括在议程特定的休息。由于种种原因,人们不喜欢连续4小时坐在房间里,只关注你的董事会讨论。实际上,我曾经参加过7小时的董事会会议,但没有计划休息。我们独自一人走出去,去洗手间休息(可能是冒犯了当时正在说话的人)。这太荒谬了。把这些列入你的日程是很好的,这样每个人都知道他们会发生,什么时候会发生,他们的时间被列入议程。它们应该足够长的时间让人们去洗手间或者快速检查一下电子邮件,但是不要太长以至于你迷路了(这里5-10分钟比较合适)。.

每个会议都应该有一个执行会议。.在每个会议上安排时间让非执行董事会成员开会是有帮助的。15分钟通常就足够了。这是董事会在没有首席执行官或高管团队成员在场的情况下进行谈话的机会。重要的是把它作为每一次会议的一部分——特别是它给CEO们发送错误的信息。每次会议结束后,董事会中的某个人应该被派去跟随首席执行官,所以每次会议都会有来自这次会议的反馈(范围可以是:“听起来事情进展得很顺利;我们没有任何重要的事情要跟进“更实质性的事情”。最后一部分是关键-没有CEO不应该离开闭门会议的反馈。.

对后续项目做笔记。.好了,最后一个项目,这个职位比我预期的要长很多。务必对会议中出现的任何后续事项作出清楚的记录。理想的情况是,在你开始执行行政会议之前,你要审查这些问题,并确保每个人都同意他们的观点。这些不是董事会会议记录——这是你的私人记录/待办事项列表。这将有助于确保你实际跟进你已经同意的事情,让你的董事会继续关注他们要求提供更多信息的特殊项目,并且在你被接下来的100件事分心之前,以彻底和及时的方式这么做。做生意。.

好的——接下来是董事会的行为:一些关于董事会成员在会议中应该如何表现自己的想法,以及你对他们的参与和后续活动应该有什么期望。.